隋波这几年里，也在摸索，怎么更好的“管理”管理团队。

其实这不是一件简单的事。

基本上，能够坐到管理层位置的人，本身都具备了足够的学识和能力。

就算易趣这帮家伙，虽然是在学校时开始跟随他，并没有接受过专业的管理方面的学习。

但隋波当初，本来就是刻意去招揽这帮小牛的。

像周枫、王川、许朝军这些人，前世他们能够坐到互联网大厂CEO的位置。

就证明，他们本身就具备这种管理的素质。

只要给他们合适的机会和空间，去学习和锻炼，很快就能培养出来。

而后来的事实，也证明了他的判断。

像张奕、宋健、李欣这些隋波挖来的职业经理人，就更不用说了。

所以，在对于高层管理人员的选择上，

能力，甚至专业知识，都不是最关键的标准。

真正能够凝聚这种人才的，只有团队一致性，或者说风格匹配。

大家必须具有共同的价值取向和愿景目标……

隋波现在回想起来，

才发现在创业初期，他就学着老马，开始搞公司价值观和使命愿景，有多重要了！

这个影响的深远程度，远远超过当时，他自己的想象。

除了张奕和宋健，是他邀请来的，本来就考察过他们的人品和价值取向。

其他高管团队，都是从创业之初就跟随隋波。

当时大家都是大学生，还没有完全形成整套对社会、事业、职场的价值体系。

所以很容易就能够接受，易趣的这套价值观和使命愿景。

而且，大家都是从相对简单或者说单纯的学生时代，一起摸爬滚打的成长起来。

在感情上，亲近和信任度，是远远超过那些进入社会才交往的人。

也正是因此，让易趣的管理团队，相比其他互联网公司，更加稳固，也更加团结。

隋波在无意中，从一开始，就完成了领导力最重要的四个指标：

建立信任、建立团队、建立体系、建立文化。

而且，隋波有一点和老马很像，他不懂技术……

所以，他对象庞勇、王川这些技术小牛们，始终都非常尊重和支持。

无论他们提什么要求，只要公司有资源和能力，他都会答应。

给予了他们充分的信任。

此外，隋波作为一个重生者，最大的优势就在于，对时代大势和产业方向上的了解。

这又恰好符合了一个团队领袖，最重要的工作：

掌舵！

在战略方向上，在产品趋势上，在用户需求上……

他的清晰指引，完美的在团队中树立了权威！

说是阴错阳差也好，说是隋波有着前世的积累和沉淀也罢，说是隋波这一世的成长也行。

总之，

易趣就这样在他的带领下，在这帮团队的打拼下，一路走到了今天！

但是，到现在，易趣已经成为了中国首屈一指的互联网公司。

一个有着5000人的大型公司的管理，

和一个20人的小团队，100人的小公司，甚至500人的中型公司的管理，是完全不同的概念！

可以说，隋波自身的能力，前世的经验，也已经用的差不多了。

他之所以开始感觉到有点兼顾不过来，其实就是他的能力边界到了！

实际上，

这就是一家公司在成长过程中，必须要经历的“平台期”，或者说是瓶颈。

要想实现“跨越”，就必须在管理体系、制度方面，进行升级和转型！

隋波前一段时间，接连进行组织结构调整、重组拆分。

虽然他的初衷，只是从业务发展角度来考虑的。

但也未尝不是在隐约中，感觉到了这种公司发展的瓶颈。

短短4年半的时间，从20多人的小团队，发展到5000多人的集团公司。

经历了公司上市、互联网寒冬、不断推出新的业务，频繁的变化……

要说不出现管理上的问题，那才真是奇迹呢！

B2C业务的“贪腐”事件，只是个导火索，把一些问题暴露了出来而已。

不过，这次大调整后，下一步公司的管理方式是怎么样的？

隋波也需要和团队一起，重新把体系建立起来。

有时候想想，是挺累的。

但如果想要成为巨头……

本来就不是那么简单的！

……

隋波不想和往常一样，把大家召集在会议室里，开会讨论。

这样太过严肃了。

管理，有时候