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本以为这事也就算是完结了，可是谁知道，在赶快过去一趟，把那20来万的定金务必给要回来，不管他用什么办法，即使是去找讨债公司也可以接受。

一个礼拜后，就坚决的离职了，到了6月份，公司这边接手他工作的同事按照公司的指示，打电话到新余工厂一问，人家说，我们去年不是已经还过钱了吗？怎么还找要啊，你们到底是什么意思啊？

这位同事很惊讶，心想这里面有道道啊，赶忙仔细一问，才知道，原来这却起了歪心思，直接就答应了，最后从新余这边拉了5000多斤腊肉，还有400多箱白酒，全拉回了他的老家，让他家里人给卖了，呵呵呵。

那你想想公司这边岂能善罢甘休啊，二话不说，立马就报了警，很快警察就从南山一家公司把正在上班的给抓了起来，由于涉案金额较大，虽然实际上那些东西他只卖了10几万块，可是那不是办案部门考虑的，最后给判了5年半。

这可是血淋淋的真实例子，是很值得我们警醒的，能拿的可以拿，不能拿的千万要能控制得住啊

10号上午，我还在睡觉呢，景振过来了。最近确实是太忙了，一直都没有时间联络他，不知道他情况怎么样了，一问，得知他在这个p的职位上做的还算顺利，虽然这是一家香港厂，和之前的台湾厂有点不同，但是勤能补不足，很快他就弄通了。

p代表pruaerialnrl的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

p：生产控制或生产管制台、日资公司俗称生管。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

：物料控制俗称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制坏料控制和正常进出用料控制等。

基本的工作流程说起来，很是复杂：

1接单：接到订单后，p需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项包括样品单与量试单，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。

2物料请购：接到审核后的订单，首先应核对b然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量标准用量标准单位用量计划生产量1设定标准不良率和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

3物料异常供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2h内作出检验结果，跟踪入库及上线直到订单出货。

4计变更物料接到变更通知e后，需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8h内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。

5紧急物料当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，在下pr单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，将最终交期知会相关部门。若为漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。

6订单变更接到变更订单的通知后，需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。

7生产进度根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。

8交期无法完成：找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，马上知会相关单位的订单的最后交期。

9呆滞物料：在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料腐蚀或损坏等且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退库，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单最高存量一个生产周期时间每日耗用量安全库存。