有趣的是，当电脑事业部的管理和标准变得更加严格之后，并没有很多人被开除，更没有什么人主动提出离职，但之前的抱怨声却实实在在变得越来越少，很多曾经天天抱怨公司的人开始老老实实工作。

更好玩的是，一些知道自己迟早要被开除了的人，会拉着一些以前跟自己一起抱怨公司人一起离职。

结果这些以前跟自己一起抱怨公司的人不仅不会跟着走，还停止了对公司的抱怨，更有甚者，直接跟他们保持了距离，试图划清界限。

这就是职场。

电脑事业部的事情虽然扭转了过去，但孟谦却并不安心，因为公司以后注定了要不断扩大收购规模，公司的管理制度确实需要进一步完善了，尤其是在员工入职培训，员工的企业文化教育上，都需要下大功夫才行。

不然电脑事业部的情况会一次次的发生。

等公司规模几万人甚至十几万人的时候，孟谦可没精力去一个一个部门干预了。

5月初，周伟坤在大风集团的会议室给孟谦做管理制度改革方案说明，IBM团队在大风集团经历了长期的入驻观察。

在孟谦不得已的催促下，终于把改革方案拿了出来，不过这份改革方案并不是完全有IBM来设计的，因为孟谦当初提出了一个要求，那就是整个方案改革从过程到结果都必须得有孙晓静等人的参与，大风集团并不打算完全撂挑子。

在最终的方案上，周伟坤提出了四个主要改革内容。

第一件事情是成立公司内部的自检中心，负责发现公司发展过程中存在的隐性问题，同时，定期提出公司管理层的问题，尤其是针对孟谦，由自检中心牵头，每年都要发起全公司对孟谦的“检讨大会”。

对于自检中心的员工选拔标准，要的就是那种耿直不怕得罪人的员工，一定要尽量避免自检中心存在人情世故。

第二件事情是对权利的进一步明确，随着公司越来越多的中高层管理出现，孟谦将进一步下放权利，但同时引入IBM提出的管理权纵向扩散制度和横向制约制度。

管理权纵向扩散制度简单理解理解就是孟谦把更多的权限进行拆解并下放给高管，高管再把自己的权限进行拆解下放权限到中层管理，中层管理也要拆解自己的权限再继续下放，而且这个权限的逐级下放并不是由公司直接决定，而是由每一个管理层来决定，每个人对自己的下一层负责。

当然，最终的制度制定是需要审核的，但审核也会由对应层级的管理们和对应上下级管理们进行共同投票，而不是由公司某个人或者某个部门说了算。

至于横向制约制度就是对于有交集的部门，大家在独立权利外还会拥有申诉权，解释权，质问权等权利。

第三件事情是重点打造培训体系，为每一个入职员工提供从基层到管理层的一套完整培训方案，辅助每一个员工打造自己的职业发展规划，公司通过培训，在员工发展到某一阶段时具有针对性的进行前瞻性培训。

周伟坤举了一个最简单的例子，一名销售入职后，公司首先进行最基本的销售培训和企业员工入职常规培训，但同时，要让这名销售看到在公司自己可以选择的各种发展方向。

等当员工有了一定经验后，开始辅助员工制定个人职业发展规划，如果员工适合且自己想要往管理层走，公司就在差不多的时候进行管理培训，当他有从主观晋升为经理的潜质且符合员工自我规划时，公司又会对他进行更进一步的管理培训。

在员工不断晋升的过程中，通过培训让员工可以更好的走上下一个台阶。

整个培训系统要的结果就是大风集团的入职员工可以在一个较短时间内找到一条可以持续十年，二十年甚至是一辈子的职业发展道路，做的就是帮他把这条路走顺，告诉他该怎么走，给与他走下去的平台。

当然，要想打造这么完善且精细的培训体系，以大风集团目前的培训中心的能力是做不到的，所以IBM会在前期帮助大风集团来做这件事情，孟谦每年支付给IBM1亿的咨询费。

第四件事情就是在原有管理制度上加入了自检中心，采取了新的权利模式，利用好培训体系后，打造一套动态管理系统。

这套动态管理系统的目标就是要让大风集团拥有随机应变的能力，哪怕有一天大风集团成为了一艘巨轮，也能保证在任何情况下及时转移方向。

除了这四条主要改革方向外，周伟坤还提出了多条建议，其中包括让公司运营部开始运营孟谦，打造品牌故事，打造创始人故事。

还有一条在现场争论比较大的建议就是，强化市场优先原则。

大风集团一直以来都是市场和研发并行的发展模式，钱要赚，研发要搞，都不能耽误。

但在IBM一段时间的观察后，周伟坤表示大风集团现在存在概念模糊的情况，甚至市场部存在受制