“加深合作之后，将会涉及我们搞国内企业联盟的一个重要目的，那就是建立标准。”孟谦又花了点时间给大家讲解标准壁垒，这个时代需要普及的东西太多了，“很显然，建立标准壁垒是科技竞争的又一大利器，而且其杀伤力超过了专利壁垒，因为专利壁垒还有空子钻，可标准壁垒可以彻底把你拦在门外。

但建立标准是一件非常复杂的事情，至少需要一个有权威的产业联盟来进行投票，现在整个IT行业的标准几乎都掌握在欧米手里，他们既是运动员又是裁判，这就是他们的优势。

所以我们如果想要参与国际竞争，就必须要有自己的标准，但一家两家华夏企业是难以有这个能力去提出一个标准并受到国际认可的，这个事情就需要大家的共同的参与才有可能实现。”

“如果我们华夏有自己的完整产业链，我们做自己的标准不就好了，那会简单很多吧。”有人提了一句。

但孟谦摇了摇头，“我们建立产业链是为了确保我们的生产能力，但标准这个事情还是要把目光落在国际标准上，未来一定是个全球化的时代，走不出去的技术终究难以长久。”

见后者不再说话，其他人也不提出疑问，孟谦继续，“提到了这个问题，正好顺到下一个概念，今天说了这么多，想必大家都逐渐意识到国际竞争需要有危机意识，我们必须抛弃造不如买的思想，一定要考虑到过度依赖国外企业存在的风险。

但由于目前我们的弱后，在国际竞争的过程中不可避免的会有一些与国外企业的合作，比如我们大风集团就跟索尼和佳能有合作，这个时候怎么办呢？这里我提一个小建议，叫做备胎思维。

当我们在一些技术上做的不如国外的时候，我们可以买他们的技术和产品，但同时最好发展备胎，这个备胎，可以是自己做，也可以交给别人来做，这就再次体现出联盟的价值了。

比如我们大风集团之前从索尼购买了一些产品，同时我们通过购买授权和逆推设计等方式进行自我研发，我们目前做出来的产品并不如索尼的好，所以我们依旧通过采购索尼产品来满足我们的日常需求。

但是假设有一天索尼跟我们翻脸了开始禁售，我们就可以把我们的备胎拿出来，也许备胎不如索尼的产品好，但只要能大概顶上，那么这个备胎就有了存在的意义。而这个备胎也可以交给其他企业来做，这样一来，我们就给自己留了后手，毕竟全面竞争的一条很长的路。”

“这个概念倒是很新颖。”信息部的领导突然说话并且陷入了深思，过了会儿意识到大家都在看他，才笑了笑道，“孟总继续。”

孟谦微笑着点头，“而在标准之后，就是我今天想说的最后一个东西了，生态。生态这个概念可能也不是所有人都听过，而且即便听过生态这个概念也很容易跟产业链产生混淆，事实上，生态和产业链是两个东西。

我们从本质来看，产业链产业链是一个包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念，是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，产业链的核心是大量的上下游关系，是一种企业间的关系。

而IT生态这个概念目前没有任何官方的解释，但我们可以看一下生态的本质，生态是指一切生物的生存状态，以及它们之间和它与环境之间环环相扣的关系。

很显然，区别已经出来了，生态的概念要大于产业链，因为生态是一个包含了企业，员工，用户，环境等因素的动态概念，建立一个完善的产业链，可以让我们满足生产需求，并且不受制于人。

而建立一个以华夏为主导的全球IT生态圈，能让华夏成为全球IT行业的话事人，影响乃至主导全球IT行业发展，这才是国际竞争关系中，需要追寻的终点。”

“那要怎么做才能建立起一个生态圈呢？”有人下意识提问。

“其实生态圈的建立是一个自然而然的结果，就像大自然逐步发展到今天这个平衡态一样，只要我们把生态内的基础搭建好，花会自开，鸟会自来，而基础，正是我之前所说的一切，我这里再做一个总结。

建立专利壁垒，促进科技流动，加深内部合作，打造全产业链，提出全球标准，最终创造生态环境。所以我们之前所做的一切，其实就是在创造环境，有了环境，用户，人才，都会自然而然的进来，慢慢的，我们就能主导一个全球生态圈。真的到了那一步，我相信在这个生态圈中的每一家良性企业都会获得自己的成果。

而一切的前提都是我们能达成内部联盟的共识，我知道这种既竞争又合作的平衡点是很难把握的，米国企业也花了很多年才有今天的平衡状态。

但我想给大家举一个例子可能不是特别恰当的例子，但或许可以帮助理解，这就像是篮球比赛，平时大家在国内比赛的时候都是竞争关系，甚至还会找外援来打比赛，但到了奥运会，原来的对手会成为队友，外援也不可能上场