椰城的动作比较清楚，他以两万块每亩的价格买了300亩地，1992年差不多快年底的时候，他把地以十八万每亩的价格卖出，这笔生意让他赚到四千万。

1991年上半年，全国治理整顿工作全面展开，基建纷纷下马，建材市场严重疲软，孙岳峰又大笔吃进了建材，第二年“南巡”之后，建材价格疯涨，他又狠赚了一大笔。

孙岳峰在投机上赚了两笔大的，金兰的生意也没耽误，1992年，金兰公司的销售额已经突破了七亿。

从1985年经商尹始，一直到1993年，从4000块启动资金需要借一大部分到成了亿万富翁，一路走来，孙岳峰可谓是顺风顺水，你知道现在他人在哪吗？”

“大哥，我怎么可能不知道，孙岳峰可是名人，不需要打听就有人会告诉我，93年不是已经抓进去了。”徐露不以为然。

“你说得对，孙岳峰已经变成阶下囚了。”南易颔了颔首，接着说道：“1993年，金兰连锁店已经有136家，扩张的速度不可谓不快，听说过京西易购吗？”

徐露：“在莫斯科听京城的倒爷说起过，和金兰一样，也是做家电连锁的。”

“我说的那个做家电的朋友，他就是京西易购的老板，我在京西易购也有投资，算是老板之一。京西易购成立于1984年7月，从一家店变成两家差不多花了一年多，然后就是原地踏步。

1987年，金兰公司开始大扩张的时候，京西易购依然是两家店，只不过在那个时候，京西易购开展了家电下乡的促销活动，打起了游击战，把家电直接送到村里去卖。

金兰公司有一种灵活的金兰机制，孙岳峰把它概括为12个字：谁卖谁得，谁损谁包，谁丢谁赔。用经济学语言来说，这就是金兰的分配机制、激励机制、约束机制。

金兰公司把企业的利润分解到商品件数上，把员工的个人收入与销售额挂起钩来，谁卖得多谁就分得多，这对员工的劳动积极性自然是一种激励。

‘谁损谁包，谁丢谁赔’，这又是对员工的严格约束。

员工工作不负责任，发生商品损坏和丢失，完全由员工自己负责。

金兰公司的这种分配机制，使员工的个人所得人人心中有数，月底开支，不用算账，自己就很清楚。

企业实行全员雇佣制，干部每年选一次，行的继续干，不行的就撤下来。在金兰公司，干部不存在铁交椅。

正是在这种较先进的机制下，顾客在所有的金兰员工眼中才真正成为上帝。笑脸迎送，周到服务，不需要挂在墙上的服务公约和意见簿来约束和保证，更不需要设监督信箱与举报电话。

在金兰的所有连锁店，服务态度被看作是一种投资。不管顾客购物与否，店员总是耐心地介绍商品的性能、质量、品种、特点、产地及怎样维护，给顾客留下一个美好的印象，即使不买东西也忘不了金兰。

顾客满意就是效益，这是金兰人信奉的格言，也是金兰人实践的准则，它已深深根植于金兰员工的心中。

正是这一条，给金兰公司带来了难以估量的经济效益和社会效益。

金兰公司不仅有灵活的运行机制，还有一整套标准化的经营规范。金兰公司规定：带响的出声，带亮的现亮，能转的转起来，该热地热起来。

具体来说，电视机要显影，音响要出声，电冰箱要制冷，洗衣机要转起来。顾客买之前，先实际操作，自己学会调试，员工卖什么就要教会顾客用什么。

商品总是摆在最显眼、最顺手的地方，任顾客挑选。大件商品试看、试听、试用，延长保修期。这与国营商场里那些冷面孔旁摆一个‘请勿动手，损坏赔偿’牌子的经营方式，简直是云泥之别。

你1994年前去过金兰吗？我说的，你有感受过吗？”

徐露点点头，“去过，没有你说的这么好，不过也不差，比逛其他商场舒服。”

“你的评价我不予采纳，记得我们是在哪里认识的吗？一个柜员敢给我这个上帝甩脸子看。”南易揶揄道。

“嘁，问东问西，一路问，你摆明了只看不买，对你那么客气干吗？”

“呵，那次不买，不代表我下次不买，给我这个上帝留下好印象，也许就能留住一笔大生意。小丫头片子，为了打你的脸，我们下午就去你老东家那里大采购。”

“真去啊？”

“嗯，买点吃喝零食什么的。”南易摆了摆手，继续说道：“为了切实保证经营目标、战略、决策及一整套经营方式能贯彻到企业员工中去，孙岳峰对下属的136个企业实行了高度集权的垂直管理方式。

大权独揽、小权分散、集中管理、分散承包经营。

金兰公司总部下设十几个部门，共有100多名管理人员，通过几十部电话遥控。每天上午10点钟以前，孙岳峰的总部办公室必须拿到头一天的营业额报表，然后根据情况对下属各店下达指令。